Kurumsal iletişim stratejisi nasıl hazırlanır?

Çoğu iletişim planı bir takvimle başlar. Ocakta bülten, şubatta etkinlik, martta kampanya. Takvim dolar, yıl biter. Yıl sonunda biri “Ne değişti?” diye sorduğunda kimse net bir cevap veremez.

Takvim strateji değildir. Strateji, takvimin neden o şekilde dolduğunu açıklayan kısa bir metindir. Nereye varmak istediğinizi, bunun için kime ne söylemeniz gerektiğini ve vardığınızı nasıl anlayacağınızı yazar.

1. Kurumun hedefinden başlamak

İletişim stratejisi iletişimin kendi hedefleriyle değil, kurumun hedefleriyle başlar. Kurum bu yıl yeni bir pazara mı giriyor? İyi çalışan bulmakta mı zorlanıyor? Bir yatırım mı arıyor? Bir yönetim değişikliği mi yaşanıyor?

Yönetimle yapılan ilk görüşmede tek bir soru çok şey açar: “Bir yıl sonra kurum hakkında insanların neyi farklı düşünmesini isterdiniz?” Bu sorunun cevabı stratejinin ilk satırıdır.

2. Bugün nasıl göründüğünü öğrenmek

Kurumun kendini nasıl gördüğüyle dışarıdan nasıl göründüğü arasında neredeyse her zaman bir fark vardır. Bu farkı tahmin etmek yerine ölçmek, stratejiyi sağlam bir zemine oturtur.

Son bir yılın basın haberleri, birkaç müşteri ve iş ortağıyla yapılan kısa görüşmeler, yeni başlamış ve uzun süredir çalışan birkaç kişiyle sohbetler, sosyal medyada kurum adıyla yazılanlar. Hepsi tek bir sayfada toplandığında üç soru netleşir: Ne biliniyor, ne yanlış biliniyor, ne hiç bilinmiyor?

3. Paydaşları sıraya koymak

Herkese aynı anda, aynı güçle konuşmak mümkün değil. Kurumun hedefi için en çok kimin düşüncesinin değişmesi gerekiyor? Kimin desteği olmadan hiçbir şey yürümez?

Paydaşları iki soruyla sıralamak işe yarar: Kuruma ne kadar etki ediyorlar ve kurumdan ne kadar etkileniyorlar? İkisinde de yüksek olanlar stratejinin merkezinde durur. Genellikle bu listenin başında çalışanlar vardır. Unutulan da genellikle onlardır.

4. Ana mesajlar

Ana mesaj, kurumun her yerde tekrar etmek istediği birkaç cümledir. Üç tane yeterlidir. Beşi zorlar, onu kimse hatırlamaz.

Her mesajın yanında onu doğrulayan kanıtlar durduğunda mesaj güçlenir. “Müşterilerimize yakınız” bir mesaj değil, bir iddiadır. Arkasında bir rakam, bir örnek, bir hikâye yoksa okuyan ona inanmaz. Kanıtı bulunamayan bir mesaj için iki yol var: ya kanıtını üretmek ya da listeden çıkarmak.

5. Kanallar ve konuşanlar

Her paydaş grubu için iki soru sorulur: Bu insanlar bilgiyi nereden alıyor? Kurum adına onlarla kim konuşuyor? Yatırımcı genel müdürü dinler. Çalışan kendi yöneticisini. Gazeteci kurumun basın sorumlusunu arar. Müşteri web sitesine bakar.

Bunların hepsi basit bir tabloya sığar: paydaş, ana mesaj, kanal, konuşan kişi, sıklık. Stratejinin sahaya inen kısmı bu tablodur.

6. Takvim en son gelir

Takvim stratejinin başında değil, sonunda yer alır. Önce kurumun bilinen tarihleri yerleşir: yıl sonu sonuçları, yeni dönem, fuarlar, yıldönümleri. Sonra her ana mesajın yıl boyunca birkaç kez görüneceği anlar. Takvimde yeri olmayan bir mesaj, yıl içinde kendiliğinden duyulmaz.

7. Neyin ölçüleceği

Yıl sonunda başarıya neye bakarak karar verileceği baştan belli olduğunda strateji daha dürüst kalır. Basında çıkan haber sayısı kolay ölçülür ama tek başına çok az şey söyler. Daha anlamlı sorular şunlar olabilir: Haberlerde ana mesajlarımız geçiyor mu? Çalışanlar kurumun önceliklerini aynı cümlelerle anlatabiliyor mu? İşe alım görüşmelerine gelen adaylar bizi doğru tanıyor mu?

Her hedef için bir ya da iki ölçüt yeterli. Başlangıç değerini not etmek ve yıl ortasında bir kez bakmak, gidişatı görmek için çoğu zaman yeter.

Strateji belgesi ne kadar uzun olmalı?

Kısa. İki sayfayı geçen bir strateji belgesini yönetim okumaz, ekip de bir süre sonra açmaz. Bir sayfalık ana metin çoğu kurum için yeterlidir: hedef, bugünkü durum, öncelikli paydaşlar, üç ana mesaj, ölçütler. Tablo ve takvim ekte durabilir.

Takvimi doldurmak kolay. Neden doldurduğunu bilmek strateji.