Comment construire une stratégie de communication corporate
La plupart des plans de communication commencent par un calendrier. Une newsletter en janvier, un événement en février, une campagne en mars. Le calendrier se remplit, l’année se termine, et quand quelqu’un demande « Qu’est-ce qui a changé ? », personne n’a de réponse claire.
Un calendrier n’est pas une stratégie. La stratégie, c’est le texte court qui explique pourquoi le calendrier a cette forme. Il dit où l’on veut arriver, ce qu’il faut dire à qui pour y parvenir, et comment on saura qu’on y est.
1. Partir des objectifs de l’organisation
Une stratégie de communication ne commence pas par les objectifs de la communication. Elle commence par ceux de l’organisation. Arrive-t-elle sur un nouveau marché cette année ? A-t-elle du mal à recruter ? Cherche-t-elle des investisseurs ? Traverse-t-elle un changement de direction ?
Lors du premier échange avec la direction, une seule question ouvre beaucoup de portes : « Dans un an, qu’aimeriez-vous que l’on pense différemment de l’organisation ? » La réponse est la première ligne de la stratégie.
2. Savoir comment on est perçu aujourd’hui
Il y a presque toujours un écart entre la manière dont une organisation se voit et la manière dont on la voit de l’extérieur. Mesurer cet écart plutôt que le deviner donne à la stratégie une base solide.
Une année de revue de presse. Quelques échanges avec des clients et des partenaires. Une discussion avec des personnes arrivées récemment et d’autres présentes depuis longtemps. Ce qui s’écrit sur l’organisation sur les réseaux sociaux. Rassemblé sur une seule page, tout cela se résume à trois questions : qu’est-ce qui est connu, qu’est-ce qui est mal connu, qu’est-ce qui ne l’est pas du tout ?
3. Hiérarchiser les parties prenantes
On ne peut pas parler à tout le monde en même temps, avec la même force. Qui doit le plus changer d’avis pour que l’organisation atteigne son objectif ? Sans le soutien de qui rien n’avance ?
Deux questions aident à les classer : quelle influence ont-ils sur l’organisation, et dans quelle mesure sont-ils touchés par elle ? Ceux qui sont hauts sur les deux plans sont au cœur de la stratégie. Les salariés figurent souvent en tête de liste. Ce sont aussi eux qu’on oublie le plus souvent.
4. Les messages clés
Les messages clés sont les quelques phrases que l’organisation veut répéter partout. Trois suffisent. Cinq, c’est déjà beaucoup. Dix, et personne ne s’en souvient.
Un message gagne en force quand les preuves l’accompagnent. « Nous sommes proches de nos clients » n’est pas un message, c’est une affirmation. Sans un chiffre, un exemple ou une histoire derrière, personne n’y croit. Pour un message sans preuve, il y a deux issues : trouver la preuve, ou le retirer de la liste.
5. Les canaux et les porte-parole
Pour chaque groupe, deux questions : où ces personnes s’informent-elles ? Qui leur parle au nom de l’organisation ? Les investisseurs écoutent le dirigeant. Les salariés écoutent leur manager. Les journalistes appellent le service de presse. Les clients regardent le site.
Tout tient dans un tableau simple : partie prenante, message clé, canal, porte-parole, fréquence. C’est là que la stratégie rejoint le terrain.
6. Le calendrier vient en dernier
Le calendrier se place à la fin de la stratégie, pas au début. D’abord les dates connues : résultats annuels, rentrée, salons, anniversaires. Puis les moments où chaque message clé apparaîtra, plusieurs fois dans l’année. Un message qui n’a pas sa place dans le calendrier ne se fera pas entendre tout seul.
7. Ce que l’on va mesurer
Une stratégie reste plus honnête quand on sait dès le départ sur quoi on jugera sa réussite à la fin de l’année. Le nombre de retombées presse se compte facilement mais dit peu de chose à lui seul. Des questions plus parlantes pourraient être : nos messages clés apparaissent-ils dans les articles ? Les salariés décrivent-ils les priorités de l’organisation avec les mêmes mots ? Les candidats arrivent-ils en entretien avec une image juste de nous ?
Un ou deux indicateurs par objectif suffisent. Noter le point de départ et faire un point à mi-parcours permet, la plupart du temps, de voir dans quelle direction on va.
Quelle longueur pour le document de stratégie ?
Court. La direction ne lit pas une stratégie de plus de deux pages, et l’équipe finit par ne plus l’ouvrir. Pour la plupart des organisations, une page suffit pour l’essentiel : l’objectif, la situation actuelle, les parties prenantes prioritaires, trois messages clés, les indicateurs. Le tableau et le calendrier peuvent figurer en annexe.
Remplir un calendrier, c’est facile. Savoir pourquoi on l’a rempli ainsi, c’est ça, la stratégie.
