Comment créer une fonction communication dans une organisation

Quand une organisation décide de créer une fonction communication, elle commence généralement par recruter quelqu’un. On lui prépare un bureau, un ordinateur, une adresse e-mail. Quelques semaines plus tard, quelqu’un l’arrête dans le couloir : « Mais au fait, tu fais quoi exactement ? » S’il n’y a pas de réponse toute prête, la fonction a commencé à se déliter avant même d’exister.

Créer une fonction, ce n’est pas seulement ouvrir un poste. Qui écrit quoi, qui valide, au nom de qui l’organisation prend la parole : tout cela se décide dans les premiers mois. Sinon, les vieilles habitudes restent en place, et la nouvelle fonction se retrouve coincée entre elles.

1. Voir d’abord où l’on en est

Dans aucune organisation la communication ne part de zéro. Même sans service dédié, quelqu’un rédige des annonces, publie sur les réseaux sociaux, répond aux journalistes. Tout poser sur la table est un bon point de départ.

Quels canaux existent, et qui les gère ? Qu’est-ce qui est sorti au nom de l’organisation cette dernière année, qui l’a écrit, qui l’a validé ? Combien de versions du logo circulent ? Cette liste montre, pour la première fois, comment l’organisation parle aujourd’hui. Elle surprend presque toujours.

2. Le rattachement

Une fonction communication fonctionne mieux quand elle est rattachée directement à la direction générale. Placée sous le marketing, les ressources humaines ou les services généraux, elle finit par devenir la voix de ce service et peine à parler au nom de l’ensemble.

Ce n’est pas une question de titre. C’est une question de proximité avec l’endroit où se prennent les décisions. La fonction prend tout son sens quand la personne en charge de la communication entend parler des décisions pendant qu’elles se prennent, pas après.

3. Le périmètre

Avoir par écrit ce que fait la fonction, mais aussi ce qu’elle ne fait pas, simplifie énormément les choses. Où passe la frontière avec le marketing, les RH, l’informatique ? Qui s’occupe des événements ? Qui gère le contenu du site, qui gère sa partie technique ?

Sans réponses écrites, la fonction devient vite l’endroit où chacun dit « tu peux aussi t’en charger ». Au bout d’un an, il ne reste plus de temps pour ce qui justifiait sa création.

4. La chaîne de validation

Les jours difficiles le sont un peu moins quand chaque texte publié au nom de l’organisation a un auteur, un valideur et un délai. Qui valide un communiqué ? Une publication sur les réseaux sociaux doit-elle être validée, et par qui ? Qui répond quand un journaliste appelle un samedi ?

Tout cela tient sur un tableau d’une page. Placé là où tout le monde peut le voir, c’est le premier document que l’on ouvre un jour difficile.

5. Les documents de base

Quelques documents suffisent à faire tenir une fonction :

• La charte graphique : logo, couleurs, typographies, modèles.
• La charte éditoriale : la manière dont l’organisation s’exprime. Les mots qu’elle emploie, ceux qu’elle évite, le tutoiement ou le vouvoiement.
• La cartographie des parties prenantes : à qui l’organisation s’adresse, ce qui compte pour chacun, qui suit la relation.
• Le calendrier annuel de communication : les dates connues, les temps forts, les événements.
• Le fichier presse : à jour, nominatif, classé par rubrique.
• Le dossier de préparation aux situations difficiles : qui décide, qui parle, ce qui se fait dans la première heure.

Tout ne sera pas prêt le premier mois. Mais décider dès le premier mois dans quel ordre les préparer rend les mois suivants bien plus simples.

6. Remettre de l’ordre dans les canaux

Des comptes ouverts il y a des années puis oubliés, des mots de passe restés chez une ancienne agence, des pages que personne ne met à jour. Dès que chaque canal a un responsable, ce désordre se résorbe de lui-même. Fermer un canal dont personne ne s’occupe est souvent la bonne décision. Mieux vaut parler régulièrement sur peu de canaux que de temps en temps sur beaucoup.

7. Mesurer et rendre compte

Quand le travail de la fonction ne se voit pas, elle a du mal à se défendre à la première coupe budgétaire. D’où l’intérêt d’un court rapport mensuel ou trimestriel à la direction : ce qui a été fait, ce qui est paru dans la presse, comment se portent les canaux, ce qui arrive.

Les chiffres aident, mais ils ne suffisent pas toujours. « Les salariés ont appris la nouvelle mesure par nous » dit parfois plus qu’un graphique.

8. Faire grandir l’équipe

La plupart des fonctions commencent avec une seule personne. Il n’y a rien de mal à cela. Le premier renfort arrive en général pour les contenus et le numérique, puis le graphisme, puis les événements et les relations avec les parties prenantes. Chaque nouvelle personne prend en charge une partie du travail déjà inscrit dans le périmètre. Elle n’invente pas de nouveau travail.

Un déroulé pour les 90 premiers jours

1. Premier mois : l’état des lieux, les entretiens avec la direction, le périmètre et la chaîne de validation.
2. Deuxième mois : les chartes graphique et éditoriale, la cartographie des parties prenantes, le rangement des canaux.
3. Troisième mois : le calendrier annuel, le fichier presse, le premier rapport régulier.

J’ai réuni des modèles pour chacune de ces étapes dans le Cahier pratique de communication corporate.

Une fonction ne se crée pas avec un bureau. Elle se crée le jour où l’on décide qui dit quoi.